Ledersalon Tvivl og handlekraft i lederskabet

Præsentationer af emnet: "Ledersalon Tvivl og handlekraft i lederskabet"— Præsentationens transcript:

1 Ledersalon Tvivl og handlekraft i lederskabet
Joachim Meier Cand psych, Cand public

2 Hvad skal vi omkring? Hvorfor vil ledere af med tvivlen?
Hvad er tvivlens ledelsesmæssige styrker? Hvad med den handlingslammende tvivl? Handlekraft som af-paradoksering Tvivl og handlekraft som forbundne lederdyder Drøftelse

3 ”Jeg er den tvivlende type, så derfor egner jeg mig nok ikke til at være leder”
- Leder i finanssektoren - Men først, hvorfor min interesse i tvivlen? Fordi jeg har mødte mange leder der bakser med den, og fordi mange ofte misforstået ikke tror, den hører lederollen til. - Den tolkes som i citatet her alt for ofte som et personlighedstræk hos folk som ikke egner sig til at være leder. Mit spørgsmål, førend jeg begyndte at beskæftige mig med det, var spørgsmålet om det nu virkeligt er sandt? Er tvivlen virkeligt et personlighedstræk for uegnede ledere?

4 Hvorfor vil ledere af med tvivlen?
Myten om den heroiske leder Menneskets angst for det uvisse Tidens trang til sikkerhed Stop op refleksion. - Genkender du de tre værn mod tvivlen fra din egen ledelse eller organisation? - Hvad har du selv for vane at gøre, når du bliver ramt af tvivlen? Lüscher & Meier (2018)

5 Tvivlens ledelsesmæssige styrker
1# Tvivlen som kompleksitets-detektor 2# Tvivl inviterer til tillid 3# Tvivl fremmer læring ……. Lüscher & Meier (2018)

6 1# Tvivlen som kompleksitets-detektor
Tvivlen kan løbende informere dig om de muligheder og modsatrettede hensyn, du står overfor. Er du i tvivl, er det som regel, fordi du står i en tvivlsom situation 4. - Det korte svar herpå er nej. - Det mere uddybede svar handler om, at vi i dag lever i, hvad jeg kalder tvivlens tidsalder. - Sociologerne, det er dem der hele tiden fortæller os, hvilken tid vi lever i, har brugt mange betegnelser om vores samfund: det hyperkomplekse samfund, det postmoderne, det senmoderne, det Flydende eller det refleksive. Trods forskelle lærer alle disse betegnelser os, at den verden , vi i dag lever i, er kendetegnet ved uvished, kompleksitet og ambivalens, og at vi derfor altid træffer vores valg fra en dybest set usikker grund. Det gælder ikke mindst i den organisatoriske kontekst, hvor der stilles modsatrettede krav til både organisationen og dermed også til lederen (paradoksledelse), og derfor kan handlegrunden kun blive sikker nok – den kan aldrig blive helt sikker. Uvished og usikkerhed som grundvilkår. Derfor eksisterer der formentligt slet ikke en leder, som ikke er i tvivl eller er bekendt med tvivlen. Som altid har svar parat. Eller sagt på en anden måde: Hvordan skal man kunne stå sikkert, hvis man står på usikker grund?

7 2# Tvivl inviterer til tillid
”Min chef er virkelig dygtig, men jeg stoler ikke rigtig på ham. Han udviser aldrig tvivl eller usikkerhed, og så lukker jeg også af”. - Mellemleder i statslig organisation

8 3# Tvivl fremmer læring ”Det er ikke det, vi ikke ved, der for alvor giver os problemer. Det er det, vi ved med sikkerhed, men som viser sig at være forkert” (Mark Twain) Refleksion Andre styrker ved tvivlen?

9 Hvad med den handlingslammende tvivl?
Tal med tvivlen Hvad fortæller tvivlen om min situation og mine handlemuligheder? Indram tvivlen Hvilken tvivl vil du forholde dig til? Hvilken vil du (for en stund) lytte passivt til? Del tvivlen Med dit team, din leder, din ven, din sparringspartner – og nogle gange med dine medarbejdere!

10 Handlekraft som af-paradoksering
”Den, der først vil kende sine handlingers udfald, kommer aldrig i gang med at handle” (Kierkegaard, 1849) Handlekraft af-paradokserer (Luhmann, 1998) – at træde ud af paradoksets paralyserende effekt og skabe momentan entydighed samt retning for organisationen Når tvivlen bliver handlingslammende, handler det ikke sjælendt om at man har misforstået den. Tvivlen handler ikke om at gennemskue fremtiden og udfaldet, tværtimod fortæller den, at det ikke er muligt. Og holder man fast i den forståelse kommer man aldrig til at handle. Handling er helt nødvendig for organisation og medarbejdere. Både i forhold til at skabe resulater og trivsel. Organisationer kan dårligt producerer noget som helst uden at handle og ledere har et hovedansvar i at bidrage til at org bliver handlekraftig. Hvis vi bliver i kompleksiteten, aldrig laver nedslag eller valg i den, skabes der heller ikke resulater. Men, kan man sige, skal lederen ikke bare have medarbejderne til selv at handle. Jo men i den bestræbelse må ledere også kunne sætte retning. Hvis de kun deler deres tvivl og paradokserne, så risikerer de at kaste med paradokser. Kommunikere at vi skal både-og og medarbejderne bare må tænke kreativt. Det kan være stressende og utrygt. Når ledere er handlekraftige bidrager de til at afparadoksere for en stund. Man kan ikke handle at paradoks. Leder i det offentlige behandlingssystem. 18 politiske mål, flere i modsætning til hinanden. Jeg ser gerne at I arbejder hårdest på det mål, der handler om udredning og behandlingsretten. Gik endda ind på tidsniveau, og sagde hvor meget tid, der skulle gå med dette. 17 andre mål skal i tale om i jeres afdeling, hvordan det giver bedst mening at prioritere i. I stedet for blot at melde tillid ud til at alle selv kunne prioiterere i den uoverskuelige kompleksitet, hjalp hun med at sætte retning.

11 Forbundenheden “Forholdet mellem forpligtelse og tvivl er ikke et modsætningsforhold. Forpligtelse er sundest, ikke når den er uden tvivl, men når den er på trods af tvivl” - Rollo May

12 Lederen mellem tvivl og handlekraft
”Tvivl og handlekraft er indbyrdes forbundne lederdyder. De kalder på og har brug for hinanden. Handlekraften må tilsættes tvivl for ikke at blive dumdristig; og tvivlen må blive til handling, hvis ikke den skal lamme og udvikle sig til en kimende tinnitus i lederens øregange” (Meier & Lüscher, 2018 s. 182) 

13 Spørgsmål Hvilke konsekvenser – på godt og ondt – ser du, at tvivlen har i dit lederskab? Hvad oplever du, der er hjælpsomt, når du rammes af tvivl i dit lederskab? Hvordan bliver du handlekraftig, hvis du er i tvivl? Hvordan vil du beskrive din egen ledelsesmæssige tilbøjelighed i spændingsfeltet mellem tvivl og handlekraft? Hvis du skulle udfordre din tilbøjelighed, hvad skulle det så være i retning af?

14 Diogenes (412 f.kr.-323 f.kr.